美国罗得岛大学教授，商业史家莫里·克莱因

　　来自美国罗得岛大学教授，商业史家莫里·克莱因，就变革制造者，如何以过去帮助你创新发表演讲。

    第一，介绍信的生产方法。

　　第二，开辟市场。

　　第三，取得一些新的原材料或者半成品的供应源头。

　　第四，在行业里建立新的组织体系。

　　创新经常是取得竞争有利条件的关键，正如哈佛商学院的迈克尔、波特是的那样，很多创新是日积月累的，更多的是依靠积累，而不是一项大的技术突破。经常包括的不是新的创意，而是围绕在身边的一些普通的思想，但是这些思想也不是挖掘出来的，可能会涉及到在技能知识方面，以及位置资产品牌信誉方面的投资。

　　企业家创新，开发新的领域，不断的变化或者打破常规，同时寻找不同的途径达到自己的目标。熊·比特说，就像修一条新的路在上面行走一样。相对来说经理人做的是日常工作的主持，他们的工作就是以最有效的方式组织企业的运作，经理们寻找顺利运作企业的方式，使其按照程式运作，连续不断，企业家创造企业，经理保证企业的运行，他们都是很重要的。但是我们也要理解这两种类型并非是人的不同，而是职业的差异，同一个人有可能在生涯的某一个阶段是企业家，在另外一个阶段是经理人。但是在美国的商业史上很少有这样伟大的企业家能够同时在创建、管理方面同样的成功，他们可能建立了非常成功的企业之后却不会或不能把他们的企业推动到下一个发展阶段。

　　但是有两个例外，一个就是洛克·菲勒，另外一个人就是比尔盖茨，他们使企业不断的壮大和发展。

　　在大家的工作当中，大家会注意到什么时候需要创新、什么时候需要改变角色。有的时候只有在后来才会发现，这也是大家所需要做的，而且这在很多事情也是一样的，判断力是非常重要的。你们必须要认识到你们现在在做的是什么？而且你们应该是做什么。

　　无论是大的、小的创新都起源于这样一种洞察力，比如安德鲁·卡耐基他就发现了，就引入了，洛克·菲勒也引入得到，亨利·福特造得起大家都能买得起的汽车，沃德森他认识到在快速发展的年代计算机将会有巨大的需求。约翰、罗克梅克相信建立新的商店，就是在新的环境当中销售商品将是新的商机。沃顿建立了一个零售的王国。比尔盖茨也具有洞察力，他确信电脑未来关键是软件，而不是硬件。

　　过去的这些特许经营者从他们的出租那那里获得了短期利益，但是罗克就获得了长期的经营关系，1976年他已经开了1417个店了，他的总利润率已经达到了31亿美元。在美国这是一个非常大的数字，6年之后麦当劳已经成为了世界上最大的房地产主。

　　配尼也设计了很可靠的发展计划，首先他会雇佣一个比较可靠的人管理商店，如果这个人做得好的话就会把这个商店的三分之一的股份出售给这个人，让他开一家商店，同时雇佣一个有能力的人管理。这个计划使他扩张的非常快，这就使得他最后成为一个非常出色的管理者，而且所有的经理都持有他们商店的股份，每个商店的经理在离开他的时候都是他的高级合伙人和主要投资人，到1941年配尼成为了惟一主要连锁百货的大楼，他们不用信贷购物。到1950年他们已经成为了世界上销售毯子、床单、工作服和其他商品最大的零售商店。

　　在这些以及其他更多的例子当中，企业家创造了大型的企业，这些都需要新的组织形式和管理模式，有一些成功了，有一些却没有。

　　在一战之后，福特公司有一半的市场，但是通用汽车公司的理念就是要创造各种档位的汽车，扩充需要，他认为这种理念不适合管理复杂的公司，他就授权别人管理他的通用公司，这种全新的组织形式后来成为了20世纪大公司通用的管理公司，这就像是洛克·菲勒标准石油公司使用的管理模式一样，后来福特公司就成为了汽车公司的领头羊。但是几年之后谁会意识到最有创造性的福特公司会孤芳自赏呢，并且对行业当中所产生的这种变化视而不见呢。

　　这里我们可以发现，在美国的公司和其他一些公司当中，有一些普遍的现象，就是说当成为一个大型而且成功的企业之后，经理人就开始子满，而且不再去寻找一些有益的变化，而单纯的依靠过去曾经有的东西。他们不创新，而且停滞不前。在变化的市场当中福特公司已经太长时间保留一种汽车产品，沃特芬老守在自己的行业当中，直到他认识到电脑就是商业的未来的时候才去涉足。

　　托尔斯坚持直流电会普及，尽管别的人已经显示出了交流电的普及。

　　我想这里对于经理们的教训是非常明显的，成功有可能会埋下自身毁灭的种子，更为自然的就是说，对于企业家和经营家、经理人来说都是相似的，如果不依靠过去的成功实践政策他们应该怎么做呢。在美国有这样一种说法，没有被破坏就不要去动他，问题就是成功的公司经常看不到自身的缺点或者是自身的问题。

　　比如说在现代商业企业当中有一个常理，就是说没有什么东西是不变的，这个常理就是变化，并且是加速的变化。我想我几乎不需告诉大家变化对于服装业是多么的重要，因为他是这个行业的命脉，然而变化包含的内容却不仅限于款式或者是样式，我想这一点我待会儿还会继续讲。我现在要强调，成功完全改变了你整个的形式，并且经常需要不同的反应，并不是带你到第一位的政策和实践。经理人经常都需要处理这些难以觉察的问题，一个组织不管大小，一旦成立就必须要有效的运行，这就需要日常的实践和运行。对大多数人来说最好的就是例行的运行，照章办事不仅非常舒服，也很安全，这样就不会产生品评和矛盾，这样也不需要有新的想法和努力，我们所说的、所想的、所做到的都已经成为了惯例，也不会有负担。

　　而且在商业当中习惯，和传统经常使个人与身边以外的人或者是熟视无睹或者是视而不见，这里熊·比特也做了叙述，他说以往的经济阶段统治着个人的行为，所有的阶段将使人缠绕在一张不能摆脱的社会和经济的网当中。以往的时期已经传给了他明确的生产手段和方法，在他进行生产的时候这一切都像一副铁链那样紧紧的捆着他。

　　我想这里对于每个人来说都有一个矛盾，一方面他们必须执行能使机构顺利允许的规章制度和程序，这样才能达到效率，而且才能够确保高效的运行。

　　另外一方面，经理人和主管也必须要问自己是否公司应该总是这样的运作，是否公司应该做一些其他的事情，或者是是否公司应该用另外一种方式来进行运作。

　　经理人必须总要以一种新的眼光来寻求一些途径，来广泛的审视他们的政策和他们运行的程序，不仅要考虑现在正在做的，还得考虑是否要继续做，还是将它发展，增加新的，或者把注意力转到其他方面。在探索这些问题的时候，他们同时也要注意评价这些变化对于他们公司所产生的一些影响，以及随时都可能会发生的一些新的变化。我想这是一个可怕的，但是却不是一个不能完成的任务，当你这个公司变得越来越大和成功的时候，寻求变化就会变得越来越困难，而且你也会越来越难保持现有的速度，守业远比创业要艰难，因为你提高了竞争的平台，而且你现在必须防卫新出现的竞争对手，从竞争角度而言你已经从狩猎者变成了一个被追逐的业务，规模不仅会带来好处也会带来不利的因素，正如大象可以战胜猴子，但是不如猴子那般快速和灵活一样，公司越大改变它的政策或者是方向就会越困难，因为联络和交流的线索会受到限制，而且会由于管理层面的增加和个人日程的冲突，使得这个政策变得不是原有的那种目的。高层领导就不能像小公司的领导们那样比他们管理的不同领域有密切的联系和了解，这样在高层主管决定公司未来方向的时候，他们却已经失去了对实际业务的这种掌握。

　　我们还会面临另外一个矛盾的事物，在现在社会当中，随着巨大的可以及时联络的这种网络和过量的信息，行政主管和经理人们发现，想要了解周围真正发生什么事情，实际上变得越来越困难，早期的问题是缺乏信息，但是今天却正好相反。数据太多了，行政主管和经理人们已经没有办法处理那么多心理，他们没法从这些信息当中找到他们想要的和与之相关的，规模的扩大导致这个问题会越来越严重，因为信息的来源会更多。

　　怎么样才能够筛选有用的信息？怎么样才能够使决策者确认他们掌握所需的信息是最重要的资料呢？许多业务上所犯的严重的错误都是由于缺乏某些关键的信息或者是因为他们顽固的坚持自己曾经有过的信念、态度、政策或者是实践仍然正确，虽然这些东西对过去的公司发展起过良好的作用，但是现在却已经不适应环境。

　　如何将过去的理解变为一些工具来解决这些困难呢？

　　首先，提供了很多的教训。在单纯的年代中你们必须要从公司之外来看，你们同时需要从更多的环境方面来考察和评估这些东西。这就是过去如何能够成为工具的一些原因。

　　如果来使它成为一个有用的工具呢？首先它提供了很多与当前环境相关的价值和教训，在以前的时候年轻人也是从长辈那里吸取一些智慧，所以也是能够从长辈那里学到很多的东西。美国创造了世界上众所周知最大和最成功的企业王国，但是他的事业历史也是一个代表企业失败的巨大的例子，前面我提到了肯·奥森和他的计算机公司，1996年的时候把他评为超级的企业家，其他的企业家比如沃尔玛的创始人，他们虽然考虑到股东的利益，但是没有人像DEC的领导人那么强大，今天的DEC已经不存在了，可是沃尔玛特却成了美国商业的巨头。

　　沃尔玛特的山姆配尼是他的导师之一，他从那里学到了很多东西，比如顾客的满意度放在第一位，最重要的是保持低价位。山姆把他发现的很多思路和原有的思想相结合，这是其他人没有做过的，他开办了各种商店，并且取得了成功。在1962年，他学习了打折出售，这当时在美国还一个新事物，SES也成立了连锁商店叫克玛商店，沃顿那个时候还不算是特别成功，从第一天开始他的经理回忆，沃顿先是非常清楚他需要打折，不管别人怎么做我们总要卖的比别人便宜。1953年他产生了批发俱乐部，后来沃尔玛特成为了美国最大的零售商，沃尔玛特也改变了美国的购物习惯和需求。

　　1992年使得别的竞争对手都推向了绝境，也遭到了很多的批评，可能是偏离了自身的历史和传统，沃尔玛特改变了世界，但是现在却要挣扎，去适应已经改变的世界，因为他不可能再按照过去的做法执行了。

　　西尔斯是在19世纪创立的邮购上面发展起来的，当时他是向农村和小城镇市场发货发展的，但是当越来越多的美国人搬到大城镇居住的时候，到了1920年居住在城市和大城镇的人口已经超过了农村地区，这个时候西尔斯公司的领导人就出了一个非常大胆的决定，他把西尔斯的零售店开到主要城市，也延伸到正在成长的市场。后来西尔斯的管理就像绝大多数百货大楼一样，不能认识到折扣商品店的重要性，并为此付出了昂贵的代价。

　　历史告诉我们另外一个重要的教训，就是说现有的机构总是不能赶上变化的速度，从工业时代开始这就是一个事实，19世纪末在美国出现了大公司使每个人都感到非常惊讶和困惑，谁能够猜到一个曾不起眼的组织载体能够开始统计经济后面又统计了社会本身，社会法律、习俗、社会公共制度，是什么，在哪儿发生，什么条件等等，所有这些都要发生深刻不可抑制的变革。

　　现实及传统信仰以及在时间的长河中这种差距越来越大，这是因为变化的速度越来越大，在同样的领域中也出现了同样的过程。

　　最明显的就是每个国家都在力争计划和调整以适应全球经济化，每个人都在挣扎适应网络的多层冲击。

　　当时货源制造商都规模很小，而且绝大多数都是本地公司，他们只有几个员工，而且依靠高利润获取利益。工业化完全改变了这个体系，机器生产、新能源等等方式的改进，所有这一切联合起来使生产增加得到了难以想象的规模。不久之后小公司就变成了全国甚至国际市场上的一些大集团公司，而工厂的总人数也达到了几千甚至是上万人。所有的这些成功的关键因素在于他们采用了高产量、高市场、占有额和高资本的规模生产。

　　一旦有了这种工业秩序的产生，就不得不依靠压低成本和保持生产来稳定这种状态，就像美国的钢铁生产巨头卡耐基所讲的，降低价格、挖掘市场持续运转，我们必须不惜一切代表这样做。美国的声音驾驭在两种竞争之上：

　　第一，竞争的公司生产动同种或者相似产品，并在同一个市场上竞争。

　　第二，包括了这样一种情形，既本行业之外的发展冲击了此行业的每一个人。

　　新产品或者新技术的创造，以及文化品牌和习惯的改变一样，都可以使曾经流行的项目变得陈旧或者过时。我认为在技术上替代上的表现更加真实一些，因为这些替代技术并不需要现有的产品加以改进，但是用另外一种方式加以替代，计算器替代了计算尺，电话和后来的互联网把电报消灭。拖拉机的使用把大量的草原变成了用地。另外，蜡烛和煤油灯显得暗淡无光。

　　现在可能你们觉得奇怪，这些举例和服装业有什么关联呢？毕竟我们是需要服装的，当然也总是需要毛巾、床单或者其他的纺织品，这是非常正确的，但是这个产品生产的过程中也同样经历了非常重大的变革，例外产品的来源和生产方式。他就像和其他领域一样，开始是手工后来就进入了机器时代，英国的纺织品生产商最开始是政企织布机。另外就是缝纫机的发明也进入了批量生产。

　　20世纪初期服装行业依然非常繁荣，他利用廉价劳动力进行手工制作。由设计师和工艺师设计的服装是最佳的，但是这些服装只有大款才有能力购买，所以这类服装主导的市场是一个有利的但是又是非常有限的市场，但是一旦服装能够实现批量生产，从其他社会的层面来看款式和设计就显得更加重要了。

　　我们也看到高级女装成衣店的新款式设计被广泛的人群拷贝和购买，一些伟大的设计师获得了这些信息，于是就开始在这个广泛的市场上注册他们的特征和特征持续证，这是第一次个人显得更加重要，这里我们看到创新又扮演了很追主要的决策，但是有时候又被忽略，这经常出现在非常重要的方面。

　　看今天的服装产业又进入到什么样的方式上，一个服装业发展的轮廓，这是我的同事所提出的，他讲到莎士比亚，他是伟大得艺术家，我们认为服装业分为六个阶段：

　　第一阶段，培育期。家庭式手工业通常是适用贫穷的不太发达的地方。

　　第二阶段，生产开始增加，开始适用于生产的一些技术要求。生产依靠的是廉价劳动力和加工装配，这类国家可能有一些外购和出口一些少数民族的服装，当产业发展，这类国家开始有面料和服装以后就进入了先进的第三个阶段。在这个阶段产量和质量以及综合设计都有了非常可观的改进，而产品组合就变得更加多样化了。公司在国际市场上也显得更加活跃，出口的不仅有面料还有纤维，包括天然和加工的，以及成品服装的。

　　第四个阶段，产业进入了一个黄金时期，产业的每一个方面都增大，而且显得更加先进，同时技术也得到了突飞猛进的发展，产品组合也进一步的多样化。公司开始寻找他们某些工作的外延，同时也做一些零售工作，行业的赢余也可能其他的方面，另外技术有所改进，而效益的提高又使得价格有所下降，品牌显得尤为突出，同时服装产业不断的增长，这个阶段服装产业已经成为世界市场的发电机。

　　按照我的一些判断这也是中国目前服装产业在纺织市场的一个现有的发展阶段，这样一种地位是你们可能非常骄傲的一种地位。但是不要认为这样的阶段可以长久的维持下去，请大家记住这样一点，需求和有利条件的延续是脆弱而有限的，在商业领域中没有停滞不变的东西。

　　第五阶段，服装业完全成熟的阶段，资本会更加集中，生产也会更加广泛，产品的系列也更加先进，大工厂更多。当其他的大工厂也到这个阶段的时候，产量会过剩，这个时候会使工厂的雇佣人员减少，这些厂家也开始改行，并且有一些可能被吞并。

　　于是这样的变化就使我们进入了第六个阶段，这是一个显著衰落的阶段。竞争的增加使工厂和工人锐减，另外就是行业的缺亏也替代了原来的剩余，原来在本国的生产开始转移到海外，在这个阶段曾经是如日中天的服装业现在正在走向衰落的道路上。

　　上述的第五和第六个阶段可能成为美国和绝大多数国家的写照，当然也包括日本，问题是你们所关心的是中国是否会依靠这样的模式往前发展呢？历史告诉你们是不可避免的，但是历史不会给你们安排一个进入这个阶段的时间表。当然跨越黄金时期并不是没有一个公式，而步伐经常和缓慢的，并且是鲜为人知的，并不是突然发生的。我所描述的这个公式并不只局限于纺织业，同样适用于美国其他的一些主要行业，其他国家也可能是这种情况，我们比如看钢铁业、汽车业和其他的重工业，可以看到他们同样经历了增长期、成熟期、衰落期，美国的纺织业同样依照的模式往前发展。

　　当工业开始成熟，在南方有更多的资本投入的时候，那里可以得到一些原料，而且可以以更加廉价的劳动力进行生产，于是大量的工厂开始从英格兰地区搬到了南方。

　　美国的纺织业用多样化的活动和寻求到繁荣发展的环境来得以生存，比如说在罗德岛就有一个主要的纺织厂搬迁到南方以后，他们仍然以高质量印染完成的产品来维持生存。

　　历史给我们上了另外一堂课，这已经不是一个秘密，中国纺织业依靠廉价劳动力来击败其他的竞争者，并且得到进一步的发展壮大。在工业化的初期，有很多公司都依照这种模式来运作，但是很长一个时期没有任何一个公司能比美国人做得更加出色。在很多产业当中美国人采用新技术来降低劳动成本和增加产量，刚开始的时候是新兴的机器真正的把纺织业带到了一个统治地位。

　　你可能会认为新技术的出现会减少廉价劳动力，当然这是非常有可能的，但是由于现在纺织业一个独特的特征，使他的这个作用可能难以实现。一些粗重的设计和市场趋势使款式迅速的变化，很显然手工设计比机器能够更快的适应新设计，而且可以实现重组，甚至可以更换机器。有一些高级设计能力的有利条件，所以你们目前拥有抗击的免疫力，当然这又能持续多久呢，技术的明显特征就是发展是难以预测的。

　　同时你们也面临着一个危机问题，那就是和那些与之竞争的国家相比，你们的廉价劳动力又能力维持多久呢？关于这一点美国和欧洲的经验可能会给你们提供另外一个非常有用的模式。在这里纺织的发展追踪造成了纺织工人生活水平的提高，和其他工业领域一样，这种发展被看作更大社会进步的一个信号，但是生产水平的提高也带来了一些负作用，他提高的人们的期望值，会产生对更高生活水平的要求，一方面收入提高，因此他们可以买过去买不起的东西。另外一方面，在高劳动力成本的国家里，他的产业逐渐受到来自其他国家的伤害，因为这些国家在发展，但是仍然没有从发展过程当中取得更多的进展，也就是发展的程度还远远不够，这种现象已经发生在美国商业的很多其他领域当中去。

　　关于这一点麦克尔·波特已经观察到，他认为随着时间的推移是靠高水平的生产能力，一个国家的工厂必须依靠义无反顾的改进现有生产力才能够实现进一步的发展，包括提高产品的质量，增加吸引顾客的特色，改进产品技术，或者增大生产效率等等，同时他也讲到生产力是在全国层面上惟一一个有竞争力的概念。

　　变化就像海浪一样，经理人和创新者是如何对待这一变化呢？在这里不可能提供一个现成的处理方案，我早期曾经建议过，良好的第一步是要尽可能的了解公司在这个行业里的位置，进而要了解你的企业在全球当中所处的位置，在这个广阔市场中你的公司扮演了什么样的角色，他是你所期望的角色吗，如果不是你必须做什么工作才能达到你的目标呢，尤其是那些与公司的目标相关的实力和弱点又是什么呢？能够帮助你做出好的决策和应对，这些都必须非常小心。

　　很多国家都一样，采用和过去完全相反的做法避免错误，虽然避免了以前的错误，但是可能走向了另外一个极端，我把这种现象称之为钟摆效应，这是不可避免的，这是我们应该避免的一种问题。

　　当评估现有处境和决定需要做什么的时候，经理人必须愿意也能够在某个时刻走出原有角色，而成为创新者，他们必须要鉴别决策当中内部和外部的问题，他们也要找到有想象力的解决方法。这必须要涉及到对现有情况的极具变革，成功会是某个大跃进的产物，但更多的是在适当的时间，以适当的次序，所采取的几个大胆的微小步骤而已。经理人和创新者一样，他们最需要的就是基于经验、观察和知识之上的可靠判断。良好的判断总是采取计划风险的最好基础，不管这个决定是改变整个公司的方向，还是对现有政策或者程序的变化，都是如此。但是如果对他没有信心，或者没有合适的方法来处理反对他的意见，那良好的判断也会有缺陷。同时机构本身必须善于接受创新的可能或者创新的需要，在结构范围内行政主管必须对变化的影响力有所警觉或者反应，批评总是被人们视为负面的影响，而且总是由经理和其他人亲自处理，品评就是这样的，但是也是一种声音，来引起人们的注意力，去解决一些问题。有些最好和最重要的建议来自行业当中不经人注意的声音，机构越大就越难保持清楚，以及忠实的交流。

　　这几年美国公司已经常识了各种打开交流渠道的方法，包括设立意见箱、工人委员会和建议奖等等，这些都使公司的工作得到了很大的改进。在一些大型的公司高层领导很自然的会失去与一线公司的联系，但是那些工人经常可以知道和看到高层领导所看不到的东西，通过了解这些情况高层领导就可以得到很多好处，可以了解公司的一些情况。

　　没有哪个建议是全新的或者能够引起极具变化的呢？你可以发现很多的书籍告诉你在这些领域中的成功之道，但是成功最终依靠的是难以得到的美德坚持以及决心。当然可靠的判断也会帮助你评估，同时也可以帮助你达到决定目标的路线和方法，不管出现什么障碍坚持和决心都是达到目标的关键，有的时候你可能犯一些错误，有时候你会摔倒，但是这些情况更应该看作是挫折，而不应该看作是失败，没有人在每次挑战中都能获得成功，而挫败比成功更能教育人。

　　安德鲁他所说的是非常正确的，你们今天的未雨绸缪总是被昨天的力量和态度所深刻的影响着，让我引用非常成功的两个美国的名言作为结束语，他们非常普通，但是在各自的领域都创造了非常大的成绩。

　　一个就是林肯所说的话，如果我们能够首先理解在哪里和要去哪里，那我们就能够更好的判断该做什么以及怎么做，没有人比林肯对良好的判断、坚持和决心有更好的拳师，他最能够理解过去和将来的进入。

　　另外是沃尔玛的创始人也具有这种坚毅力和决心，有这样的品质，当问到他如何建立一个大公司而且变得如此成功的时候，他简单地说，我们就是这样做，而且坚持要这样做。这些远比书架上的管理和创新方面的书籍包括更多的智慧。

　　请不要停滞不前，因为你的竞争对手不会。同样广泛的贸易市场也不会，成功应该看作是一个目标，但它也是更大进程当中的一个阶段，而你们不应该失去远见卓识。如果说美国伟大的企业家有一个共同特点话，就是永远不会满足于他们能够得到的，而总是想加以改进。

　　对于他们来说创新是一种生活方式，甚至是生活当中的快乐，我希望你们也是一样，即使在你们寻找和创造当中了最大的困难你们也要一直的前进，企业家以及创新者应该永远不断的前进，同时这种判断力以及决心都是非常重要的。

　　最后我要说的就是，永远不要停止不前，要记住竞争对手不会停止不前，世界市场也不会停止不前。

　　同时我再重复一下，成功应该看作是一个目标，但是它也是更大进程当中的一个目标，而且你们永远都不应该失去这种远见卓识。我们也都知道创新是一种生活方式，也是生活当中的快乐，我希望你们也是一样，即使你们在创造过程当中遇到了最大的困难，也要永远的前进。因为这是非常重要的，就跟生活当中最为重要的一部分一样，就跟生活中的点点滴滴一样，我们都可能遇到困难，但是我们要努力的克服它。

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(责任编辑：尚鑫)